Performans Yönetimi
İlk performans değerlemesi ne zaman yapılmış biliyor musunuz? Hayır, sanayileşme sonrası değil, daha eskilerde. 3. yüzyılda Çin’de Wei hanedanlığı, imparatorluk ailesi üyelerinin performanslarını notlarmış. Tabii ne kadar sistematik olduğu şüpheli. Filozof Sin Yu bu durumu tarihe şöyle kaydetmiş: “İmparatorluk içinden gelen bir değerlendirici, bir insanı 'hak ettiğine' göre değil de, daha çok 'hoşlandıkları' ve 'hoşlanmadıkları'na göre değerlendirir.”
Maalesef üzerinden 1800 yıl geçmiş ve monarşi tarihe gömülmüş olmasına rağmen, bugün demokrasinin hüküm sürdüğü 21. yüzyılda, şirketlerde kullanılan performans değerleme sistemleri, halen 'öznellik' suçlamasıyla karşı karşıya. Aslında sistemin tek sorunu 'öznellik' de değil. Hassas bilgilerin paylaşıldığı, hukuki platformlarda delil teşkil edecek şekilde iletişimin esas alındığı, ucunda terfi veya zam olan bu maksimumda rahatsızlık verici görüşmeler, hem çalışan hem de değerlendiren açısından sıkıntı yaratmaya devam ediyor.
İnsan kaynakları danışmanlık firması Watson Wyatt’ın 2005’te Amerika’da, 265 büyük ölçekli firma ve bin 100 çalışanla yaptığı bir araştırmaya göre, 10 çalışandan sadece üçü performans değerleme sistemi uygulamasının gerçekten 'performansı artırdığı'nı söylemiş. Yine bu firmaya ait başka bir çalışma, patronların neredeyse yarısının, performans değerlendirme sistemlerinin, çalışanlarının performansını artırmasına sadece çok az bir düzeyde yardımcı olduğuna inandıklarını ortaya koymuş.
Olumsuz geri dönüş almayı sevmeyen birçok insan olduğu gibi, olumsuz geri dönüş vermeyi sevmeyen birçok yönetici de var.
Meşhur ettiği 'zorunlu sıralama ile çan eğrisi (forced ranking with bell curve)' sistemi. Sistemin esası, çalışanın performansının verilen hedefler bazında değil de, diğer elemanlara göre değerlendirilmesi. Sonucunda 'üstün başarılı' veya 'gelişmesi gerek' adlı yüzdesi önceden belli gruplara bir çan eğrisi oluşturacak şekilde dağıtıyorlar; doğal olarak büyük bir bölüm eğrinin ortasında kalacak şekilde, yani ortalama performans göstermiş olarak.
En tepedeki gruba girmeyi başaran az sayıdaki kişi genelde en iyi bonusu, eğitim imkânını ve terfii almaya hak kazanıyor. En alttakiler ise bu olanakların hiçbirini alamadıkları gibi, kovuluyor. Amaç yerini yurdunu bilmek; herkese şişirilmiş iyi veya kötü notlar verilmesini engelleyerek gerçek yeteneklileri ödüllendirmek ve yükseltmek.
Ancak ciddi problemler de yine bu sistemle başlıyor. 2000’lerin başından itibaren Amerika’da binlerce iş mahkemesi davasının esasını, bu sistemle oluşmuş haksız ve ayrımcı değerlemeler teşkil ediyor. Her ne kadar Welch, bu sistemle GE’yi 20 yıl boyunca zirvede tutmayı başarmış görünse de, ampirik göstergeler de sistemin etkinliğini sorgulayacak nitelikte.
Matematiksel simülasyon metodları kullanarak zorunlu sıralama sisteminin hangi vadede başarılı sonuçlar verdiğini incelemiş. Zorunlu puanlama sistemini kullanarak en aşağıdaki yüzde 10’u işten kovan firmalarda, firma performansının kısa vadede geliştiği, ancak uzun vadede, personel psikolojisi, takım çalışması ve işbirliğinde düşüş ve hissedar algısında oluşturduğu olumsuzluklar nedeniyle problem yarattığı tespit edilmiş. Dolayısıyla bu modelin bir firma tarafından sürekli kullanılmaması gerektiği ve ideal kullanım süresinin 3,5 ila 4,5 yıl olduğu belirtilmiş. Dick Grote de 2005 tarihli meşhur 'Forced Ranking: Making Performance Management Work (Zorunlu Sıralama: Performans Yönetimini İşletebilme)' adlı kitabında aynı görüşü paylaştığını detaylıca anlatıyor. Bir çalışanın, şirketinin blog'unda yer bulmuş bu kısa cümlesi ise tüm bu durumu güzelce özetliyor sanırım: “Firmamı seviyorum ama çan eğrisinden nefret ediyorum!”
** Türkiye’de performans değerleme sistemlerinin kullanım düzeyini ve olumlu/olumsuz yönlerini belirlemek için tasarladığımız araştırmaya, internet üzerinden toplam 2 bin 503 kişi cevap verdi. Yüzde 45’i İstanbul’dan olan katılımcı kitlesi, ortalama 29 yaşında ve ağırlıklı olarak 'birim çalışanları'ndan (yüzde 44) oluşmaktaydı.
Sonuçlar bize Türkiye’de performans değerleme sisteminin şirketlerde kullanımının yüzde 46 seviyesinde olduğunu gösterdi. Ağırlıklı olan kullanım sıklığı 'senede bir' (Yüzde 44). Sistemin etkinliği Türk çalışanların da sorguladığı bir konu ve tespit edilen oranlar yabancı araştırmalardaki oranlarla paralel. Herhangi bir sistemi kullanan firmalarda çalışanlardan edindiğimiz verilere göre yüzde 41 sistemi adil bulmuyor; yüzde 38 verimli bulmuyor, yüzde 43 de kişisel gelişimlerine katkıda bulunmadığını düşünüyor. En çok 'bonus/prim' konusunda 'her zaman' kullanılan performans değerleme sistemleri, 'işten çıkarma' ve 'terfiler' için biraz daha durumsal bir kullanım hizmeti veriyor.
** Günümüzde şirketlerin değeri finansal başarı ve varlıklarının ötesinde sahip olduğu müşteri kitlesi, bilgi sermayesi, markası ve insan kaynağının, yönetimin kalitesiyle belirleniyor. Şirket hedefleri doğrultusunda iş sonucunu sağlayan temel faktör insansa, bu insanın performansı da sonuçları direkt etkiliyor. Bu anlamda bireyin, yöneticinin performansı demek şirket performansı demektir. Biz performans değerlendirme sisteminin de çok önemli olduğunu düşünüyoruz. Performans değerlendirme sonucunda, çalışanlarımızı 'yetenek yönetimi' programımızla yönetiyoruz. Ayrıca çalışanlarımızı tanımak ve ayrıştırmak için Çalışan İlişkileri Yönetimi (ERM) uyguluyoruz. Burada amacımız çalışanlarımızı farklı özellikleriyle tanıyarak, farklılaştırılmış araçlarla gelişimlerini ve menfaatlerini belirleyebilmek. Böyle bir sistemin adil olmadığını söylemek zor. Şirketin stratejilerinin, bölümsel hedeflere indirgenmesi ve buradan birey hedeflerinin belirlenmesi ve takibi performans sisteminin etkin işleyişiyle hayat bulur. Temel farkın insanla geldiğine inanan şirketlerde bunu başarıyla yönetebilmektedir.
** Performans yönetim sisteminin sağlıklı bir şekilde uygulanması şirketler için çok gerekli. Sistemin şirket içerisinde bir yönetim kültürü haline gelmesi sağlıklı çalışması açısından çok önemli. Şirketlerin bir miktar uygulama deneyimi kazanmaları ve sistemini diğer İK ve yönetim süreçleriyle entegre etmeleri gerekiyor. Çalışan ile yöneticinin hedefler üzerinde uzlaşması, mevcut dönemin performansı hakkında karşılıklı geri beslemeleri ve beklentileri paylaşmaları ve çalışanın yetkinliklerini değerlendirerek yeni dönemle ilgili gelişim planının yapılması halinde çok etkin bir yönetim aracı haline geliyor. Araştırmada katılımcıların sadece yüzde 46’sının sistemin kullandığını söylüyor olması henüz Türkiye'deki bütün şirketlere tam olarak yayılmadığını gösteriyor. Katılanların yüzde 41’inin sistemi adil bulmaması ise kanımca bu kişilerin şirketlerinde sistemin yeterince doğru uygulanmadığını gösteriyor. Doğru uygulandığı zaman hem çalışan hem de yönetici açısından adil bir uygulama olduğunu düşünüyorum. Bu çok önemli bir yönetim aracı ve kesinlikle olmalı ama kurumun performansının değerlendirildiği bir sürecin alt başlığı olarak görülmeli. Ayrıca yalnızca İK bölümünün çabasının yetersiz olacağı bilinmeli, genel müdür de dahil tüm çalışanların sistemle ilgili bilgisi olmalı. Aksi takdirde sistem iyi çalışmıyor. Türkiye'de ise bu sadece İK'nın ilgilendiği bir konu olarak görülüyor. Yöneticilerin yılsonu geldiğinde belli cezalar ya da ödüller vermek adına kullandığı bir hap gibi olunca da işe yaramıyor.
Sisteminin adil olabilmesi için değerlendirenin de, değerlendirilenin de etkin şekilde rol alması gerek. Doğru hedeflerin konmuş olması önemli. Doğru ölçülebiliyor olması da lazım. Tüm bunlar kolay değil, zira birçok kurum bunu sağlayamadığı için çalışanların da performans sistemine inancı zayıf. Ayrıca Türkiye'de duygusal bir yönetim tarzı olduğunu varsayarsak olumsuz geri dönüşler veren bir sistemi adil olarak algılamak da kolay olmuyor. Türkiye'de performansın değerlendirilmesine ilişkin gerçekçi uygulamaları son 4-5 yıldır görebiliyoruz. Kurumlarda performans yönetim kültürü oluştukça çalışanlar da kendilerini huzurlu hissedeceklerdir. Huzurlu bir sistem ancak başarılı bir şekilde 3-4 kez tekrarlanan uygulamalardan sonra oluşur.
Performansın değerlendirilmesine ilişkin sistemlerin işyerlerinde uygulanmasının verimliliğin belirlenmesi yönünden çok önemli olduğunu düşünüyorum. Kişisel gelişimi sağlama açısından etkin ve adil bir yol. Özellikle yabancı sermayeli kuruluşlarda bunun mutlak objektif olduğu inancını taşıyorum ama tabii zaman zaman sübjektif değerlendirmeler olabiliyor. Yine de bunun kişisel gelişim yönünden yararlı olduğu kanısındayım. Terfiler açısından mutlak bir yol olarak kullanılmamalı ama iş sözleşmelerinin feshi yönünden kesinlikle yapılması gerektiğine inanıyorum. Yöneticinin mutlaka adil olması gerekir. Adil olmazsa zaten bu sistemin iş sözleşmelerinin feshi yönünde kullanılması çok yanlış sonuçlar doğurabilir. İşçi tarafında da 'Benim performansım gerçekten adil olarak ve objektif ölçülere göre değerlendiriliyor' düşüncesinin hakim kılınması lazım.
DERLEYEN....DRPİST